O ESTUDO DO GERENCIAMENTO CONTÁBIL ESPECÍFICO APLICADO À AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE RESULTADOS: O CASO PRÁTICO DE UM RESTAURANTE FAMILIAR
Sandro Samuel Kipper[1]
1 INTRODUÇÃO
A Contabilidade Gerencial, segundo Crepaldi (2007), tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais, através de uma melhor utilização dos recursos econômicos da empresa e um adequado controle dos insumos, assegurando que a administração tome as melhores estratégias para o longo prazo. O desafio é propiciar informações úteis e relevantes que facilitarão encontrar as respostas certas para as questões fundamentais, em toda a empresa, com um enfoque constante sobre o que deve ser executado de imediato e mais tarde.
Sobre esse aspecto, surge a etapa mais importante para a geração de informações relevantes ao processo decisório, o gerenciamento contábil específico, o qual é essencial para a tomada de decisão fornecendo um detalhamento maior ao focar em cada produto através da contabilidade de custos. Devido ao aumento da competitividade na maioria dos mercados, Segundo Martins (2003), nas últimas décadas a contabilidade de custos passou de uma simples ferramenta no controle dos estoques e lucros totais para uma importante arma de controle e decisões gerenciais, tornando os custos altamente relevantes quando se trata de tomada de decisão em uma empresa, já que as empresas não podem definir seus preços de venda apenas com base nos custos, mas também com base nos preços de mercado que atuam.
Nesse contexto, esse estudo propõe, através do gerenciamento contábil específico, identificar e avaliar os serviços de alimentação oferecidos pelo Restaurante Verde Vale, salientando o impacto de cada um no resultado da empresa e identificando seus custos de modo a auxiliar a gestão de preços para cada serviço.
Desse modo, de forma mais específica objetiva-se apresentar os principais conceitos de contabilidade gerencial, salientando a importância do gerenciamento contábil específico, ou seja, os fundamentos da contabilidade de custos. Mapear e identificar as principais informações necessárias à avaliação dos serviços de alimentação. Avaliar a contribuição individual de cada um dos serviços evidenciando à empresa medidas que venham a aprimorar o processo de gestão de custos e análise de produtos, otimizando o potencial de geração econômica de resultados.
O estudo contribui, ainda, para um setor que carece de tal análise, pois segundo Rebelato (1997) apud Lippel (2002) houve, nos últimos anos, uma forte expansão do setor alimentício. Contudo, devido a esse constante crescimento do setor e o conseqüente aumento da concorrência e exigência do consumidor, é, conforme o autor, grande e crescente o número de empresas do ramo que não consegue sobreviver às exigências do mercado, que visa um baixo custo devido à necessidade de precificação que atenda, ao mesmo tempo, ao mercado e à lucratividade.
2. FUNDAMENTOS DE CONTABILIDADE GERENCIAL
2.1 A Contabilidade Gerencial e as Áreas Abrangidas
Crepaldi (2007) define o tema como o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerencial. Em outras palavras, é a utilização dos registros e controles contábeis com o objetivo de gerir uma entidade.
Consoante a essa ideologia, Iudícibus (1998) caracteriza a contabilidade gerencial como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços, colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.
Para Padoveze (2000), a contabilidade gerencial é utilizada dentro de uma entidade como ferramenta de auxílio à administração e, tendo em vista que uma organização é estruturada de forma hierárquica, a contabilidade gerencial deve suprir cada nível da companhia através do sistema de informação contábil gerencial.
A partir desse fundamento, o autor divide o gerenciamento contábil em quatro níveis, no topo está o gerenciamento contábil global, onde se obtém informações que suprirão a alta administração com a finalidade de controlar e planejar a empresa dentro de uma visão de conjunto. Na seqüência, surge o gerenciamento contábil setorial, fornecendo informações que suprirão a média administração ou os segmentos da empresa. A próxima etapa e foco desse estudo é o gerenciamento contábil específico, necessário para gerenciar cada produto de forma isolada, a nível operacional. A última fase compreende os orçamentos e projeções, realizados para planejamento estratégico e orçamentário.
2.2 Gerenciamento Contábil Específico e a Contabilidade de Custos
Nas palavras de Padoveze (2000), o gerenciamento contábil específico trata das técnicas de custeamento dos produtos, contabilização e controle dos custos e informações gerenciais para a tomada de decisão com os dados detalhados de cada produto, ou seja, fornece um detalhamento maior, focando no produto dentro das divisões. Dessa forma, ocorre uma aproximação da administração da empresa com cada produto, pois é impossível desenvolver a contabilidade de custos, ponto fundamental do gerenciamento contábil específico, sem conhecer o produto. Assim, quando se conhece os produtos, as possibilidades para o gerenciamento contábil aumentam.
Portanto, esse nível de gerenciamento traduz os dados fornecidos pela contabilidade de custos de cada produto, em informações extremamente úteis à administração. Com isso, torna-se evidente a necessidade de um eficaz controle de custos em cada produto, fundamentando a grande importância da contabilidade de custos dentro de uma organização para a geração de resultados.
Bornia (2002) salienta que com a alta concorrência e devido à alta tecnologia que está minimizando os custos cada vez mais, o sistema de custos recebe elevada importância para a sobrevivência da organização, e suas informações tornam-se essenciais para orientar os empreendedores a uma decisão eficiente que conduza a resultados imediatos para a empresa.
Neste sentido, é fundamental a escolha de um método de custeio adequado a cada situação específica, como o custeio por absorção, custeio variável e o ABC. Na realidade, tratam-se de sistemas de custeio que, para Martins (2003), são métodos de apropriação de custos com a finalidade de utilizá-los como elementos de informação.
O custeio variável, que também é conhecido como custeio direto consiste, conforme Crepaldi (2007), em atribuir como custo de produção do período apenas os custos variáveis. Os custos fixos por existirem mesmo que não haja produção, não são considerados como custo de produção, mas sim como despesas, portanto são encerrados diretamente contra o resultado do período. Logo, tanto o custo dos produtos vendidos quanto o estoque de produtos acabados e em elaboração, só conterão custos variáveis.
O método de custeio por absorção, indicado pela legislação societária e fiscal, pois atende aos princípios fundamentais da contabilidade (Iudícibus et al, 2003), consiste na adição aos custos de produção de todos os gastos relativos à produção, diretos ou indiretos, em relação a cada produto através de critérios de rateio.
Crepaldi (2007) destaca que além de apropriar todos os custos à produção do período, o custeio por absorção também exclui os gastos não fabris, ou seja, as despesas. Esta é a principal distinção do método, isto é, a classificação entre custos e despesas, pois a separação é importante porque as despesas são confrontadas imediatamente contra o resultado do período, enquanto somente os custos relativos aos produtos vendidos terão o mesmo tratamento, os custos relativos aos produtos em elaboração e aos produtos acabados que não tenham sido vendidos estarão ativados nos estoques. Vale destacar que, tanto no custeio por absorção como no direto, as despesas de venda e administrativas são consideradas como gasto do período (Martins, 2003).
É importante mencionar a arbitrariedade do custeio por absorção. Conforme Lora (1996), ao propor que os custos sejam alocados aos produtos através de critérios de rateios limitados como quantidade produzida ou vendida, o custeio por absorção acaba gerando informações menos precisas. No entanto, como o estudo se refere a um restaurante que possui somente dois produtos e com um processo produtivo simples, o método de custeio por absorção atende as necessidades do estudo.
Por outro lado, o custeio baseado em atividades – ABC surgiu como um método de mensurar os custos como forma de apoio a gestão. Cooper (1998) explica que no ABC as atividades são o foco do processo de custeio. Para a investigação dos custos relacionam-se as atividades aos produtos, identificando durante todo processo de produção a demanda por tais atividades pelos produtos. Assim, as bases de alocação usadas nesse sistema são medições das atividades executadas.
É um sistema que se baseia, na visão de Crepaldi (2007), na premissa de que são as atividades e não os produtos que provocam o consumo de recursos e elas que formarão os custos do produto. Desse modo, no cálculo do gasto unitário do produto, são levados em consideração tanto os custos diretos quanto os indiretos e, em alguns casos, as despesas.
É importante destacar que a alocação dos recursos às atividades e das atividades aos objetos de custos, de acordo com Martins (2003), Leone (2000), Nakagawa (2003), Crepaldi (2007), é feita por meio de cost drivers, que são geradores ou direcionadores de custos. Dessa forma, enquanto no custeio por absorção a alocação é feita por critérios de rateio limitados como quantidade produzida ou vendida, no ABC existe uma multiplicidade de critérios no qual cada um é específico à atividade (custo) que se relaciona. Portanto, os geradores de custos são os fatores que mensuram a cada atividade os respectivos recursos exigidos por cada uma delas.
Na visão de Hansen e Mowen (2001), o ABC possibilita que a empresa aumente a precisão no custeio do produto devido à distribuição dos custos indiretos aos produtos de forma mais cuidadosa, proporcionando também, uma melhoria contínua no controle de custos das atividades. Além disso, o método busca aprimorar as informações de custos em quatro aspectos, ou seja, qualidade, conteúdo, relevância e oportunidade.
Entretanto, como este estudo refere-se a um pequeno restaurante, onde grande parte da produção de alimentos é consumida, ou seja, vendida, e a outra parte representa uma perda e também compõe o custo do produto vendido, o custeio por absorção atende fielmente às necessidades de alocação de custos para cada produto, visto que não há custos estocados e basta atribuí-los a apenas dois serviços em um processo produtivo simplificado. Com isso, o custeio por absorção atende perfeitamente a necessidade gerencial por informações de custos.
Por fim, é importante destacar que o custeio por absorção não será usado em sua íntegra. O método propõe a separação dos custos e despesas, sendo que os custos são em sua totalidade atribuídos a cada produto e as despesas são confrontadas diretamente contra o resultado. No entanto, atendendo a uma carência desse método e ao objetivo desse estudo de avaliar cada serviço de forma precisa, foram alocadas a cada serviço, além dos custos diretos e indiretos, também as despesas de vendas e administrativas.
3. MÉTODOLOGIA
Quanto aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como pesquisa exploratória. Segundo Marconi e Lakatos (1992), esse método tem a finalidade de buscar informações sobre o problema e obter familiaridade com a área de assunto, avaliando conceitos que podem ser aplicados ao problema, ou se novos conceitos devem ser desenvolvidos, sendo que o método concentrará em reunir uma ampla gama de dados e impressões acerca do problema.
Para os procedimentos, o método a ser empregado é o estudo de caso. Gil (1997) explica que estudo caso é utilizado quando a intenção é realizar uma análise profunda para conhecer o seu “como” e os seus “porquês” e descobrir o que há de mais essencial e característico. Para isso, será usada uma variedade de fontes de informações, coletados em diferentes momentos e em variadas situações.
Em relação à abordagem do problema, o estudo mescla pesquisa quantitativa com qualitativa. De acordo com Marconi e Lakatos (1992), através de análise quantitativa é realizada a mensuração de dados para posteriormente, com instrumentos qualitativos, examiná-los e obter a avaliação desejada.
4. APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO CONTÁBIL ESPECÍFICO
4.1 A Empresa e o Processo Decisório Atual
Tendo em vista o objetivo geral de identificar e avaliar os serviços de alimentação oferecidos pelo Restaurante, salientando os impactos de cada um no resultado da empresa, nessa fase do estudo foram levantadas as principais informações relevantes ao desenvolvimento do trabalho bem como a visualização desses dados de acordo com o referencial teórico elaborado, para analisá-los em conjunto e assim obter os resultados esperados.
A empresa estudada é uma típica organização familiar, localiza-se no interior de Santa Cruz do Sul e oferece serviços de alimentação através de uma gastronomia típica alemã, já que se localiza em uma rota de turismo germânico. Além disso, ela se beneficia do fato de ser a única do setor na localidade. Seus administradores detêm profundo conhecimento sobre culinária, a atividade fim de um restaurante, sendo esse o foco da organização. Contrário a isso, percebe-se a insuficiente gestão de custos por ela realizada devido ao baixo conhecimento de aspectos financeiros e contábeis. Dessa forma, a empresa somente acompanha os gastos, sem realizar uma análise mais profunda sobre os custos de cada serviço, o que dificulta uma política de preços e análise de rentabilidade, já que ela não conhece o custo real de cada serviço.
O restaurante dispõe de dois serviços distintos assim denominados: Buffet livre, onde o cliente serve a quantidade desejada sem um limite estipulado e paga um preço fixo, e Buffet por quilo, no qual o preço é definido de acordo com o peso total dos alimentos. Cabe ao cliente optar por um ou outro de acordo com sua necessidade. Contudo, os alimentos são produzidos e disponibilizados de forma conjunta a ambos os serviços e, assim, os administradores conhecem somente os custos totais, sem distinção para cada serviço. Esse fato impossibilita a gestão de preços devido à falta de informações referentes ao resultado individual de cada serviço.
Assim, com base nesse problema, esse estudo propõe alocar todos os custos, sejam eles diretos ou indiretos, assim como as demais despesas aos alimentos para em seguida, com base no consumo desses alimentos, obter o custo de cada serviço oferecido. Para tanto, foi necessário além de um estudo sobre todos os custos existentes no processo produtivo, um levantamento da produção média diária de alimentos, bem como o consumo em cada serviço.
4.2 Avaliação dos Serviços: Buffet Livre e Buffet a Quilo
A composição do Buffet oferecido pela empresa, com o peso total de cada alimento que compõem o cardápio, foi obtida através de verificação “in loco” junto à administração da empresa e com pesquisa de campo realizada no mês de março de 2009.
Dessa forma, com base nas informações coletadas, foi possível elaborar o quadro 1, composto da média de produção diária de cada alimento oferecido aos clientes, bem como a participação de cada um no total produzido. Essas informações são de fundamental importância para a seqüência do estudo, pois esses dados evidenciam de forma mais clara a estrutura da produção da empresa, e servirá de base para a definição do consumo de cada um desses alimentos.
Quadro 1 – Produção de alimentos
ITEM | PRODUÇAO MENSAL (Kg) | MÉDIA PRODUÇÃO DIÁRIA (KG) | PARTICIPAÇÃO NA PRODUÇÃO TOTAL |
FEIJÃO | 91, 328 | 3, 044 | 12,80% |
ARROZ | 93, 266 | 3, 109 | 13,07% |
MASSAS | 38, 759 | 1, 292 | 5,43% |
COMPLEMENTOS QUENTES | 87, 987 | 2, 933 | 12,33% |
BATATA FRITA | 48, 345 | 1, 612 | 6,77% |
POLENTA | 22, 183 | 0, 739 | 3,11% |
CARNE COM MOLHO | 110, 180 | 3, 673 | 15,44% |
CARNES | 107, 378 | 3, 579 | 15,05% |
SALADAS (16 ITENS) | 114, 231 | 3, 808 | 16,01% |
TOTAL | 713, 657 | 23, 789 | 100% |
É importante destacar aqui, com base nas informações coletadas e no objetivo de avaliar os serviços de alimentação oferecidos pelo restaurante, que esse estudo propõe a utilização do custeio por absorção. Com isso, o quadro 2 evidencia de forma clara o custo por quilo com mão de obra direta e matéria prima.
Quadro 2 – Custos diretos
CUSTOS DIRETOS POR QUILO | |||
ITEM | MATERIA PRIMA | MÃO DE OBRA DIRETA | TOTAL |
FEIJÃO | R$ 2,55 | R$ 1,82 | R$ 4,37 |
ARROZ | R$ 2,70 | R$ 1,82 | R$ 4,52 |
MASSAS | R$ 3,25 | R$ 1,82 | R$ 5,07 |
COMPLEMENTOS QUENTES | R$ 3,10 | R$ 1,82 | R$ 4,92 |
BATATA FRITA | R$ 5,35 | R$ 1,82 | R$ 7,17 |
POLENTA | R$ 1,95 | R$ 1,82 | R$ 3,77 |
CARNE COM MOLHO | R$ 5,60 | R$ 1,82 | R$ 7,42 |
CARNES | R$ 11,35 | R$ 1,82 | R$ 13,17 |
SALADAS (16 ITENS) | R$ 4,50 | R$ 1,82 | R$ 6,32 |
O custo da matéria-prima foi obtido, conforme o quadro 2, considerando todas as matérias-prima utilizadas para a sua elaboração, inclusive os produtos usados em sua transformação. Por exemplo, para o arroz foi incluído, além dele próprio é claro, os temperos, óleo de soja, e todos os demais materiais diretos usados em sua elaboração. Assim, obteve-se o custo do quilo produzido através da distribuição dos custos para cada quilo de alimento pronto.
Observa-se que o valor relativo à mão-de-obra foi atribuído de acordo com a produção de alimentos e uniformemente para cada quilo e a cada um deles, sendo que a diferenciação esta no valor total, já que a produção de cada alimento não é a mesma. Vale destacar que durante a produção são realizadas tarefas simultâneas, Por exemplo, o mesmo funcionário prepara ao mesmo tempo, o feijão o arroz e as massas, o que dificulta a medição de horas trabalhadas para cada alimento e justifica o critério da quantidade produzida.
Portanto, a estrutura de custos diretos foi formada e na seqüência foram apurados os indiretos e as despesas, onde se inclui a mão-de-obra indireta, depreciação, energia elétrica, gastos gerais, água, gás de cozinha, contabilidade e telefone, além da sobremesa que é oferecida pelo restaurante sem custo adicional ao cliente. Com exceção da água e do gás de cozinha, os demais itens obedeceram ao mesmo critério e por isso estão demonstrados por um único valor e agrupados em uma coluna, pois foram alocados de forma uniforme para cada quilo produzido. A soma dos três itens equivale aos custos indiretos e despesas para cada quilo dos diferentes alimentos existentes.
Quadro 3 – Despesas e custos indiretos
DESPESAS E CUSTOS INDIRETOS POR QUILO | ||||
ITEM | ÁGUA | GÁS DE COZINHA | OUTROS | TOTAL |
FEIJÃO | R$ 0,09 | R$ 0,23 | R$ 3,38 | R$ 3,70 |
ARROZ | R$ 0,09 | R$ 0,23 | R$ 3,38 | R$ 3,69 |
MASSAS | R$ 0,14 | R$ 0,41 | R$ 3,38 | R$ 3,93 |
COMPLEMENTOS QUENTES | R$ 0,06 | R$ 0,12 | R$ 3,38 | R$ 3,56 |
BATATA FRITA | R$ 0,03 | R$ 0,11 | R$ 3,38 | R$ 3,51 |
POLENTA | R$ 0,06 | R$ 0,24 | R$ 3,38 | R$ 3,68 |
CARNE COM MOLHO | R$ 0,07 | R$ 0,14 | R$ 3,38 | R$ 3,60 |
CARNES | R$ 0,05 | R$ 0,05 | R$ 3,38 | R$ 3,48 |
SALADAS (16 ITENS) | R$ 0,10 | R$ 0,05 | R$ 3,38 | R$ 3,52 |
Para atribuir o custo da água e do gás observou-se, através de análises, a necessidade de cada alimento por esses itens, criando um índice de consumo. Por exemplo, o custo mensal de água representa R$ 55,00 e o feijão consome, conforme observação no processo produtivo e relatos da administração, em média 15%, portanto é responsável por R$ 8,25, a distribuição desse valor para cada quilo produzido desse alimento no mês equivale ao valor demonstrado no quadro anterior. Assim, obtém-se um resumo dos custos dos alimentos produzidos conforme o quadro 4.
Quadro 4 – Custos totais
ITEM | CUSTOS DIRETOS | DESPESAS E CUSTOS INDIRETOS | CUSTOS TOTAIS |
FEIJÃO | R$ 4,37 | R$ 3,70 | R$ 8,07 |
ARROZ | R$ 4,52 | R$ 3,69 | R$ 8,21 |
MASSAS | R$ 5,07 | R$ 3,93 | R$ 9,00 |
COMPLEMENTOS QUENTES | R$ 4,92 | R$ 3,56 | R$ 8,48 |
BATATA FRITA | R$ 7,17 | R$ 3,51 | R$ 10,69 |
POLENTA | R$ 3,77 | R$ 3,68 | R$ 7,45 |
CARNE COM MOLHO | R$ 7,42 | R$ 3,60 | R$ 11,02 |
CARNES | R$ 13,17 | R$ 3,48 | R$ 16,65 |
SALADAS (16 ITENS) | R$ 6,32 | R$ 3,52 | R$ 9,84 |
Cabe destacar, também, que foi necessário o levantamento de alguns dados referentes ao estudo como os demonstrados no quadro 5, que possibilitaram conhecer o consumo dos alimentos e a identificação dos custos de cada serviço. Dessa forma, com a pesagem de cada prato servido, chegou-se aos valores do Quadro a seguir.
Quadro 5 – Receita e consumo em cada serviço
QUILO | LIVRE | TOTAL | |
QUANTIDADE TOTAL DE CLIENTES | 1015 | 413 | 1428 |
CONSUMO TOTAL (Kg) | 339, 685 | 312, 540 | 652, 225 |
MÉDIA DE CONSUMO DIÁRIO (Kg) | 11, 323 | 10, 418 | 21, 741 |
MÉDIA DE CONSUMO UNITÁRIO (Kg) | 0, 335 | 0, 757 | 0, 546 |
RECEITA TOTAL | R$ 4.925,43 | R$ 4.749,50 | R$ 9.674,93 |
RECEITA UNITÁRIA | R$ 4,85 | R$ 11,50 | R$ 6,78 |
O quadro demonstra, durante o período pesquisado, o consumo total, o consumo médio diário e o unitário para cada serviço. Além disso, evidencia a receita auferida no mês, bem como a receita unitária por serviço, lembrando que na modalidade livre o preço unitário é fixo.
Constatou-se, durante a pesquisa, que o restaurante apresenta diariamente uma perda de alimentos. Portanto, para atribuir essa perda para cada serviço, foi necessário identificar a quantidade produzida de alimentos para cada um deles, informação não existente, pois os alimentos são oferecidos para ambos os serviços de forma conjunta. No entanto, para avaliar os custos de cada serviço da forma mais fidedigna possível, a produção diária para cada serviço foi atribuída com base em seus respectivos consumos. Desse modo, o Buffet por quilo, ao ter uma participação no consumo de 52, 081%, apresenta uma produção no mesmo percentual.
Dessa forma no quadro 6, a partir do percentual de alimentos consumidos, foi elaborado um rateio demonstrando quantos quilos de alimento foram produzidos no período pesquisado para atender a demanda de cada serviço e para cada cliente resultando, através do confronto com a média de consumo, na sobra unitária, que representa a margem de segurança existente em caso de situações excepcionais de demanda maior do que a esperada.
Quadro 6 – Produção, consumo e sobra unitária
QUILO | LIVRE | |
PERCENTUAL DE CONSUMO | 52, 081% | 47, 919% |
RATEIO DE PRODUÇÃO PARA CADA SERVIÇO | 371, 679 | 341, 978 |
QUANTIDADE PRODUZIDA PARA CADA UNIDADE | 0, 366 | 0, 828 |
MÉDIA DE CONSUMO UNITÁRIO (Kg) | 0, 335 | 0, 757 |
SOBRA UNITÁRIA | 0, 032 | 0, 071 |
A partir desses dados, o consumo e a sobra foram desmembrados para cada item do cardápio. Dessa forma, conforme percentual calculado no quadro 1 referente à participação de cada um deles dentro do total produzido, o quadro 7 demonstra a quantia consumida de cada alimento, formando um prato médio, ou seja, a quantia média de cada alimento que cada cliente consome, bem como a sobra correspondente. Com isso, para conhecer o consumo proporcional por alimento, tomou-se por base a sua respectiva produção. Por exemplo, o feijão representa 12,80% da produção total, então o seu consumo estimado também equivale ao mesmo percentual e, através da diferença entre a quantidade média consumida e a produzida, apura-se a sobra unitária de cada alimento.
Quadro 7 – Prato Médio - Buffet por quilo e Buffet livre
BUFFET POR QUILO | BUFFET LIVRE | ||||||
ALIMENTO | PERCENTUAL | CONSUMO | SOBRA | TOTAL | CONSUMO | SOBRA | TOTAL |
FEIJÃO | 12,80% | 0, 043 | 0, 004 | 0, 047 | 0, 097 | 0, 009 | 0, 106 |
ARROZ | 13,07% | 0, 044 | 0, 004 | 0, 048 | 0, 099 | 0, 009 | 0, 108 |
MASSAS | 5,43% | 0, 018 | 0, 002 | 0, 020 | 0, 041 | 0, 004 | 0, 045 |
COMPLEMENTOS QUENTES | 12,33% | 0, 041 | 0, 004 | 0, 045 | 0, 093 | 0, 009 | 0, 102 |
BATATA FRITA | 6,77% | 0, 023 | 0, 002 | 0, 025 | 0, 051 | 0, 005 | 0, 056 |
POLENTA | 3,11% | 0, 010 | 0, 001 | 0, 011 | 0, 024 | 0, 002 | 0, 026 |
CARNE COM MOLHO | 15,44% | 0, 052 | 0, 005 | 0, 057 | 0, 117 | 0, 011 | 0, 128 |
CARNES | 15,05% | 0, 050 | 0, 005 | 0, 055 | 0, 114 | 0, 011 | 0, 125 |
SALADAS (16 ITENS) | 16,01% | 0, 054 | 0, 005 | 0, 059 | 0, 121 | 0, 011 | 0, 133 |
TOTAL | 100,00% | 0, 335 | 0, 032 | 0, 366 | 0, 757 | 0, 071 | 0, 828 |
Cabe destacar, também, que o quadro anterior demonstra a característica de consumo em cada serviço, especificando a quantidade consumida de cada alimento, assim como a respectiva sobra. Como os custos e as despesas foram atribuídas para cada um desses alimentos, os dados obtidos possibilitam conhecer o custo de ambos os serviços.
Quadro 8 – Custo e perda unitária – Buffet por quilo
PRATO MÉDIO - BUFFET POR QUILO | |||||
ALIMENTO | CUSTO POR QUILO | CONSUMO | CUSTO DO CONSUMO | SOBRA | CUSTO DA SOBRA |
FEIJÃO | R$ 8,07 | 0, 043 | R$ 0,35 | 0, 004 | R$ 0,03 |
ARROZ | R$ 8,21 | 0, 044 | R$ 0,36 | 0, 004 | R$ 0,03 |
MASSAS | R$ 9,00 | 0, 018 | R$ 0,16 | 0, 002 | R$ 0,02 |
COMPLEMENTOS QUENTES | R$ 8,48 | 0, 041 | R$ 0,35 | 0, 004 | R$ 0,03 |
BATATA FRITA | R$ 10,69 | 0, 023 | R$ 0,24 | 0, 002 | R$ 0,02 |
POLENTA | R$ 7,45 | 0, 010 | R$ 0,08 | 0, 001 | R$ 0,01 |
CARNE COM MOLHO | R$ 11,02 | 0, 052 | R$ 0,57 | 0, 005 | R$ 0,05 |
CARNES | R$ 16,65 | 0, 050 | R$ 0,84 | 0, 005 | R$ 0,08 |
SALADAS (16 ITENS) | R$ 9,84 | 0, 054 | R$ 0,53 | 0, 005 | R$ 0,05 |
TOTAL | 0, 335 | R$ 3,47 | 0, 032 | R$ 0,33 | |
Os quadros 8 e 9 demonstram, respectivamente, o custo total do Buffet por quilo e do Buffet livre, destacando para cada alimento o custo de tudo o que é consumido e o que é perdido. Cabe ressaltar que esses são dados relativos a cada unidade, ou seja, o custo do serviço oferecido para cada cliente com base em uma média de todos os alimentos que são produzidos diariamente.
Quadro 9 – Custo e perda unitária – Buffet livre
PRATO MÉDIO - BUFFET LIVRE | |||||
ALIMENTO | CUSTO POR QUILO | CONSUMO | CUSTO DO CONSUMO | SOBRA | CUSTO DA SOBRA |
FEIJÃO | R$ 8,07 | 0, 097 | R$ 0,78 | 0, 009 | R$ 0,07 |
ARROZ | R$ 8,21 | 0, 099 | R$ 0,81 | 0, 009 | R$ 0,08 |
MASSAS | R$ 9,00 | 0, 041 | R$ 0,37 | 0, 004 | R$ 0,03 |
COMPLEMENTOS QUENTES | R$ 8,48 | 0, 093 | R$ 0,79 | 0, 009 | R$ 0,07 |
BATATA FRITA | R$ 10,69 | 0, 051 | R$ 0,55 | 0, 005 | R$ 0,05 |
POLENTA | R$ 7,45 | 0, 024 | R$ 0,18 | 0, 002 | R$ 0,02 |
CARNE COM MOLHO | R$ 11,02 | 0, 117 | R$ 1,29 | 0, 011 | R$ 0,12 |
CARNES | R$ 16,65 | 0, 114 | R$ 1,90 | 0, 011 | R$ 0,18 |
SALADAS (16 ITENS) | R$ 9,84 | 0, 121 | R$ 1,19 | 0, 011 | R$ 0,11 |
TOTAL | 0, 757 | R$ 7,85 | 0, 071 | R$ 0,74 | |
Com isso, o estudo possibilitou conhecer em cada serviço a receita e o custo correspondente. Através disso é possível elaborar uma análise sobre a rentabilidade que cada serviço oferece, evidenciando a importância de cada um no faturamento da empresa através da avaliação econômica de resultados.
Quadro 10 – Análise de rentabilidade
BUFFET POR QUILO (1015 CLIENTES) | BUFFET LIVRE (413 CLIENTES) | |||||
UNIDADE | MARGEM | TOTAL | UNIDADE | MARGEM | TOTAL | |
RECEITA TOTAL | R$ 4,85 | R$ 4.925,43 | R$ 11,50 | R$ 4.749,50 | ||
CUSTO | R$ 3,47 | 71,57% | R$ 3.524,92 | R$ 7,85 | 68,29% | R$ 3.243,24 |
RECEITA LÍQUIDA | R$ 1,38 | 28,43% | R$ 1.400,51 | R$ 3,65 | 31,71% | R$ 1.506,26 |
PERDAS | R$ 0,33 | 6,74% | R$ 332,01 | R$ 0,74 | 6,43% | R$ 305,48 |
LUCRO | R$ 1,05 | 21,69% | R$ 1.068,50 | R$ 2,91 | 25,28% | R$ 1.200,79 |
Por fim, através do gerenciamento contábil específico e da utilização do método de custeio por absorção de forma adaptada ao processo produtivo da empresa, o quadro 10 apresenta o resultado do estudo.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através deste estudo constatou-se que, durante o período pesquisado, a receita unitária do Buffet por quilo foi amplamente inferior. Contudo, devido a grande preferência dos clientes por esse serviço, sua receita total obtida foi um pouco superior a do Buffet livre, evidenciando a importância de ambos na geração de caixa. Por outro lado, o serviço a quilo também apresentou um custo maior, tornando o Buffet livre o mais rentável da empresa. Todavia, a diferença de rentabilidade é muito pequena e os dois serviços geram praticamente o mesmo lucro.
Por outro lado, apesar da preferência dos clientes pelo Buffet por quilo, demonstrando a sua importância para o resultado da empresa, o Buffet livre oferece uma lucratividade muito superior em valores absolutos, pois gera para a empresa um lucro unitário de R$ 2,91 enquanto o Buffet por quilo gera apenas R$ 1,05. Com isso o Buffet livre, mesmo com uma parcela menor de clientes, possui a maior lucratividade no período, e o Buffet por quilo precisou vender 1015 unidades para obter um lucro próximo ao que o Buffet livre obteve com 413 clientes.
Cabe destacar que o Buffet por quilo oferece à empresa um risco muito menor, pois ao mesmo tempo em que oferece ao cliente um sistema mais justo, ele garante para a empresa uma margem de lucro fixa. Trata-se de uma correlação positivamente perfeita, onde o custo e a receita variam na mesma proporção, de acordo com o consumo dos alimentos, enquanto no Buffet livre ocorre variação somente no custo, já que a receita unitária é fixa.
Outro aspecto a ser destacado é o custo que a perda de alimentos representa, reduzindo a capacidade de geração de resultados da instituição, sugerindo-se que a empresa analise esse fato para minimizar os efeitos negativos ao lucro.
Além disso, constatou-se com base no estudo, que o gerenciamento contábil específico é uma poderosa ferramenta para a avaliação econômica de resultados, pois através do uso do método de custeio por absorção de forma adaptada às necessidades da organização e focando em cada serviço, o estudo forneceu dados detalhados de cada um deles, produzindo informações gerenciais de fundamental importância para a tomada de decisão amenizando, com isso, um problema de gestão existente na empresa. Com base nisso, conclui-se que o estudo foi essencial para e empresa, a qual pôde verificar a enorme necessidade da administração estratégica de custos dentro de um restaurante, onde conhecer os custos e geri-los de forma eficiente é questão de sobrevivência.
Para futuros estudos, recomenda-se a abordagem da relação custo/volume/lucro através da utilização do conceito de ponto de equilíbrio para o planejamento do lucro, estudando as relações entre vendas, custos fixos e custos variáveis, bem como da margem de contribuição, para determinar o quanto cada produto contribui para amortizar os gastos e formar o lucro.
REFERÊNCIAS
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